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說來慚愧，我去年才第一次接觸到價值鏈這個詞，是在雕爺?shù)摹秏ba教不了的創(chuàng)富課》（瞧這破書名起的）。

簡單理解，價值鏈就是企業(yè)在創(chuàng)造利潤的過程中，所需要的各種商業(yè)活動的環(huán)節(jié)。舉個例子，如果你要開個咖啡店，你就需要考慮選址、原材料供應(yīng)、設(shè)備、裝修、產(chǎn)品、銷售、品牌、員工培訓(xùn)等環(huán)節(jié)。所謂定位，表現(xiàn)在執(zhí)行上，就是在價值鏈的不同環(huán)節(jié)采用不同的策略，形成不同的模式。例如：漫咖啡的策略是租用面積超大的店面，提供非常多的座位，而地段就不需要太好，對翻臺率的敏感也會降低；而另一個品牌，星巴克，則是在自然流量密集的地段選址，店面較小，同時把翻臺率做到極限。這兩種模式，核算下來都有利潤可賺，但在成本收益比、流轉(zhuǎn)率上會有所差別。

新產(chǎn)品對價值鏈的優(yōu)化，其實就是兩件事：節(jié)省成本（優(yōu)化或簡化已有價值鏈）、發(fā)現(xiàn)新利潤（延長價值鏈創(chuàng)造新的節(jié)點）。

產(chǎn)品經(jīng)理都會關(guān)注需求。然而僅僅滿足了需求，并不意味著產(chǎn)品能在競爭中活下來。新產(chǎn)品并生存并獲取現(xiàn)金流，只有通過對價值鏈的優(yōu)化來實現(xiàn)。

舉個例子，上門洗車有沒有需求？必然是有的。但滿足這個需求的同時，能否對洗車行業(yè)的價值鏈產(chǎn)生優(yōu)化？這是個問題。如果這個模式無法通過延長價值鏈的節(jié)點獲取新的利潤，同時又增加了中間環(huán)節(jié)的成本，那么這件事依然是做不成的（多數(shù)失敗o2o項目的本質(zhì)問題都是這個）。

互聯(lián)網(wǎng)如何優(yōu)化價值鏈

所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，就是在技術(shù)的驅(qū)動下，產(chǎn)生了更多的優(yōu)化價值鏈的可能性。

一個顯而易見的例子：電商。電商為何有如此大的力量，其實就是因為它縮減了商品流通環(huán)節(jié)的成本，同時減少了商戶獲取流量的成本。舊價值鏈越不完善、無效成本越大，新產(chǎn)品的機會就越大。

另一方面，延長價值鏈，獲取新利潤的例子，其實早在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)前就不斷發(fā)生。當pc不像傳統(tǒng)的電子設(shè)備一樣，賣出去就意味著價值鏈的結(jié)束（這里忽略售后等支持性環(huán)節(jié)），世界上出現(xiàn)了微軟。

當世界上第一臺筆記本電腦 grid compass 的設(shè)計師 bill moggridge 意識到這種價值鏈延長正在發(fā)生時，他創(chuàng)立了 ideo 并提出了交互設(shè)計（interaction design）這整個新領(lǐng)域。這是目前整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)重視用戶體驗的最初開端。這是為何互聯(lián)網(wǎng)人都喜歡說「用戶」而非「客戶」的原因。

互聯(lián)網(wǎng)人喜歡說「降維打擊」。而「降維」的本質(zhì)，是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以將產(chǎn)品的流通成本縮減到極限：把產(chǎn)品生產(chǎn)的邊際成本變?yōu)榱?，用戶獲取成本變?yōu)榱?/strong>。當變動成本清零后，產(chǎn)品的價格也就有可能清零，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，然后通過價值鏈延長，在用戶的持續(xù)使用中獲取利潤?；谶@兩點優(yōu)化，騰訊等公司很快就完成了流量資本的原始積累，建立了新節(jié)點上的盈利模式（增值服務(wù)和廣告），逐漸成長為今天的帝國。

當大廠完成了流量資本的積累后，就開始做平臺。平臺商業(yè)的本質(zhì)，以價值鏈的角度來看，就是利用母產(chǎn)品巨大、穩(wěn)定的自然流量，減少長尾市場中信息/服務(wù)提供者的流量獲取成本。對于平臺方而言，長尾需求的滿足也能盤活已有用戶，更有從中分潤的盈利模式，這是對價值鏈的進一步延長。目前流行的共享經(jīng)濟、自媒體，都是在這個框架中生長出來的。微博、微信公眾平臺功不可沒。但另一方面，只有已經(jīng)獲取巨大流量的產(chǎn)品，才有資格稱為平臺。明白了這點后，你就不會再被「平臺」這兩個字給忽悠了。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就是基于兩個點，一是「降維」建立競爭優(yōu)勢，二是通過延長節(jié)點創(chuàng)造現(xiàn)金流。有了競爭優(yōu)勢，能夠有效獲取流量后，對于不同產(chǎn)品，可以用內(nèi)容、信用、品牌、用戶關(guān)系等可沉淀資產(chǎn)建立壁壘。貫穿在這過程中的，則是「用戶體驗」四個大字，這也就是大部分產(chǎn)品經(jīng)理所經(jīng)手的內(nèi)容。

所謂互聯(lián)網(wǎng)思維大概就是這樣子。

案例：小米手機
有人說看不懂小米。其實將小米手機前幾年的經(jīng)營思路放到上面的框架中，還是很好理解的：
用戶獲取&留存瞄準屌絲市場，盤子夠大；犧牲利潤，壓低價格，建立競爭優(yōu)勢；建立用戶社群，通過社交媒體做口碑傳播；miui的用戶體驗在初期的競爭局面中確實有極大優(yōu)勢。成本優(yōu)化純線上銷售，降低中間環(huán)節(jié)成本；利用社交媒體，初期降低營銷成本；由于用戶群緣故，手機的工業(yè)設(shè)計、材料、工藝方面在整個鏈條中處于次要位置，手機的變動成本也就能被壓縮。（理想中的）利潤節(jié)點
當然，這是小米到目前為止，外界都能看出來的思路。這個思路最終能不能兌現(xiàn)為成功的商業(yè)模式，目前還沒有結(jié)論。不過就我個人的觀察，（理想中的）利潤節(jié)點已經(jīng)出現(xiàn)了兩個問題：
軟件（miui）獲取成本高，跟手機的獲取成本掛鉤。除非把手機完全免費，否則miui不可能像純線上產(chǎn)品一樣，以零邊際成本擴散。而手機市場的情況，大家也都能看到，競爭非常慘烈。miui的用戶已經(jīng)有一億多，再往上漲，空間有限。如果用戶規(guī)模增長停滯，那么線上產(chǎn)品利潤節(jié)點的公式「用戶規(guī)模 x 轉(zhuǎn)化率」中的第一參數(shù)就收到了限制。內(nèi)容、用戶關(guān)系等可沉淀資產(chǎn)有限，并且要直接面臨與各種大廠的競爭，同時受制于用戶規(guī)模，投入和產(chǎn)出很可能不成比例。對用戶而言，這意味著轉(zhuǎn)移成本低，換一臺華為手機也不會損失用戶關(guān)系（都在微信里），或減少可獲取的內(nèi)容（都在各大內(nèi)容應(yīng)用里）。有可能增加用戶轉(zhuǎn)移成本的是用戶體驗和云服務(wù)。但其實用戶體驗這塊，各廠做到最后都差不多；云服務(wù)這塊，遷移成本其實也并不高。
所以理想和現(xiàn)實還是有一定差別。小米說自己還是創(chuàng)業(yè)公司，其實確實還是個創(chuàng)業(yè)公司。當然，小米也不是沒可能轉(zhuǎn)變思路為主要通過手機利潤盈利的傳統(tǒng)模式，但這樣的話，恐怕很多泡沫就要破滅了。
不過小米的老大們肯定在嘗試新的路子，例如生態(tài)鏈，甚至影業(yè)，我這里就不瞎妄議了。
未完待續(xù)…
一口氣寫了這么多，其實還是停留在已經(jīng)發(fā)生的事情。雖然現(xiàn)在想要做個純互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)沒什么機會了，但價值鏈的視角依然能幫忙判斷很多東西。即使最后互聯(lián)網(wǎng)的大門徹底封閉，價值鏈依然會是最有效的商業(yè)分析工具。