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企業(yè)應(yīng)收賬款的產(chǎn)生是企業(yè)經(jīng)營管理必然產(chǎn)物，應(yīng)收賬款的管理隨之而生，應(yīng)收賬款對于一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的，它關(guān)系到企業(yè)的資金是不是能順暢流通，還直接關(guān)系到企業(yè)的生存。資金是一個企業(yè)的血液，如果企業(yè)缺少血液，輕則營養(yǎng)不良，重則奄奄一息，隨時都有死亡的可能。隨著市場經(jīng)濟的競爭越來越激烈，企業(yè)以商品信譽的形式賒銷商品變得越來越普遍。在賒銷交易中商品的發(fā)出與貨款的收回不能同時進行，這樣就不可避免地發(fā)生應(yīng)收賬款。 應(yīng)收賬款作為企業(yè)的一種營銷策略，運用得當(dāng)可以增加產(chǎn)品銷量，提高利潤；運用不當(dāng)則會出現(xiàn)呆賬、壞賬、死賬，使企業(yè)蒙受損失?，F(xiàn)實中很多企業(yè)正是因為資金周轉(zhuǎn)不靈而破產(chǎn)，倒閉。所以如何加強應(yīng)收帳款的管理就成了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

一、先談?wù)剳?yīng)收賬款管理中存在的問題：根據(jù)我多年的從業(yè)經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)大多企業(yè)應(yīng)收賬款的管理十分混亂、不重視，內(nèi)部控制相當(dāng)薄弱，存在以下幾個方面：1、企業(yè)簽訂銷售合同并無財務(wù)人員參與。一般領(lǐng)導(dǎo)認為只要銷售產(chǎn)品出去就得了，收不收得錢回來或者如何去收回來是財務(wù)部門去做的事，這樣想法在源頭上就埋下了呆賬、壞賬、死賬的隱患。2、企業(yè)并沒有樹立正確的應(yīng)收賬款管理目標(biāo)，只是片面追求利潤最大化，從而忽視了企業(yè)的現(xiàn)金流，最重要的原因就是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的考核時只強調(diào)利潤指標(biāo)，而并沒有關(guān)系到“應(yīng)收帳款回收率”這樣的考核指標(biāo)。3、企業(yè)對應(yīng)收賬款的會計監(jiān)督相當(dāng)薄弱。沒有對應(yīng)收賬款進行輔助管理，設(shè)立應(yīng)收賬款臺賬管理制度。對企業(yè)的應(yīng)收賬款披露只是按賬齡對應(yīng)收賬款的數(shù)額進行簡單的分類，平時則沒有對應(yīng)收賬款進行輔助管理和設(shè)置臺帳。在企業(yè)回款好的情況下基本能滿足現(xiàn)實需要，但在企業(yè)回款不好的情況下就不能滿足管理的需求了。沒有建立應(yīng)收賬款定期清查制度，長期不對賬，有的即便是對了賬，但并沒有形成合法有效的對賬依據(jù)，只是口頭上的承諾，起不到應(yīng)有的作用。4、企業(yè)未對應(yīng)收賬款按風(fēng)險程度進行信用管理。大多數(shù)企業(yè)都不對應(yīng)收賬款進行風(fēng)險評價，并沒有建立一套完善的賒銷制度，對形成的逾期應(yīng)收賬款能否收回、收回多少也沒有底。5、企業(yè)沒有明確應(yīng)收賬款管理的責(zé)任部門。企業(yè)有大量的應(yīng)收賬款對不上，收不回，銷售、財務(wù)兩家都不管，主要原因是沒有明確由哪個部門來管理應(yīng)收賬款，主要是沒有建立起相應(yīng)的管理辦法和必要的內(nèi)部控制，導(dǎo)致對損失的應(yīng)收帳款無法追究責(zé)任。

二、針對以上存在的種種問題，哪我們?nèi)绾稳ッ鎸Γ绾稳ソ鉀Q呢？1、首先在簽訂銷售合同之前必須要求財務(wù)參加評審提出各種資金回款的方式，從而在源頭上減少了應(yīng)收賬款的發(fā)生。2、加強和解決應(yīng)收賬款管理，首先要解決目標(biāo)問題。利潤最大化不是應(yīng)收賬款管理的目標(biāo)，如果以利潤最大化作為目標(biāo)，可能會導(dǎo)致對風(fēng)險的忽視和企業(yè)長遠利益的犧牲。應(yīng)收賬款管理的總目標(biāo)應(yīng)該樹立企業(yè)價值最大化的理念，不能忽視資金的良好周轉(zhuǎn)。一是要事先制定合理的應(yīng)收賬款余額，實行應(yīng)收賬款的計劃管理。在每一年的年度計劃中應(yīng)該明確應(yīng)收賬款的年末余額，并設(shè)定一個相對積極的平均收款期，允許每年的平均收賬期在該指標(biāo)上下浮動，作為考核業(yè)績的依據(jù)。3、加強會計的監(jiān)督職能，財務(wù)部門應(yīng)按賒銷客戶區(qū)域建立核算應(yīng)收賬款明細帳，對賒銷業(yè)務(wù)及時進行會計核算，并定期統(tǒng)計應(yīng)收賬款各客戶的金額、帳齡及增減變動情況，及時反饋給企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)和銷售部門，作為評估、調(diào)整賒銷客戶的信用等級提供依據(jù)，了解應(yīng)收賬款總情況。企業(yè)財會部門應(yīng)定期向賒銷客戶寄送對賬單和催交欠款通知書。對未超過期限的賒銷客戶，主要是獲得經(jīng)雙方財會經(jīng)辦人確認無誤并簽章的對帳單，作為雙方對帳的原始依據(jù)；對超過期限的賒銷客戶，在發(fā)出對帳單的同時，需發(fā)催交欠款通知書并及時催收欠款。通過專人負責(zé)應(yīng)收賬款的管理，定期檢查清欠情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，防止壞賬風(fēng)險。4、對客戶的信用進行評估，確定賒銷規(guī)模。對擬賒銷的客戶的資產(chǎn)狀況、財務(wù)狀況、經(jīng)營能力、償債能力、以往業(yè)務(wù)記錄等進行深入實地調(diào)查，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果來評定其信用等級，并建立賒銷客戶信用等級檔案。賒銷客戶的信用等級評定工作應(yīng)每年一次，特別情況可隨時調(diào)整。按賒銷客戶的還款能力和信用等級，確定銷售政策。5、明確內(nèi)部分工，確定應(yīng)收賬款管理方面應(yīng)建立以財務(wù)部門為主，銷售部門參與共同管理的制度。二者相互牽制、相互制約、相互監(jiān)督。財務(wù)部門要控制好賒銷額的最高限量，以降低因數(shù)量過多而帶來的呆賬、壞賬、死賬產(chǎn)生的風(fēng)險。銷售部門熟悉客戶的有關(guān)信譽和產(chǎn)品的市場需求狀況，這對于如何確定賒銷期限和折扣率是有重要價值的，特別是應(yīng)收賬款的回收時間以及不同客戶的信譽的調(diào)查，及其享受的折扣率的確定等內(nèi)容，銷售部門應(yīng)參與制定。只有合理的分工，使應(yīng)收賬款的管理與整個資金流動銜接起來，才能強化財務(wù)管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。要加強銷售人員的資金回籠意識，進一步完善銷售人員的“三包”責(zé)任制，對銷售人員的業(yè)績實行銷售量與貨款回收率雙項指標(biāo)進行考核，與獎金掛鉤。對銷售量與貨款回收率兩項指標(biāo)完成好的銷售人員實行重獎，對完不成指標(biāo)的人員實行無獎及至扣減工資。因此，控制應(yīng)收賬款的風(fēng)險，選擇適當(dāng)?shù)呢浛罱Y(jié)算方式是一種有效的回收手段。